Juridisch is er geen regel over het aantal bestuursleden. Het onderstaande is dus een advies op basis van praktische overwegingen. Wel is het zo dat de statuten doorgaans een minimum- en maximumaantal bestuursleden bepalen waaraan het bestuur zich moet houden. Als andere aantallen gewenst zijn, dienen dus eerst de statuten te worden aangepast. Verder is bij keuzes op dit terrein van belang om een evenwichtige spreiding mogelijk te maken vanuit de kerkenraden of kerkelijke achterban.

Bij een DB-AB-model:

Juridische uitgangspunten:

– intern toezicht moet onafhankelijk van het bestuur kunnen functioneren;

– de voorzitter van het bestuur moet een toezichthouder zijn;

– de bestuurstaken worden verricht door het uitvoerend bestuur. De toezichthoudende leden zien hierop toe (en kunnen meedenken). Naar buiten toe blijft het bestuur uiteindelijk als geheel verantwoordelijk.

Overwegingen over de grootte:

– Bij de bestuurders moet een balans worden gevonden tussen (a) werklastverdeling en (b) slagvaardigheid. Bij een groot mandaat hoort overigens wel dat het meeste uitvoerend werk (zoals bijv. besprekingen met externe partijen, functioneringsgesprekken etc.) door de directeur wordt gedaan.

– Voor een bestuur met één school wordt gedacht aan 3 bestuurders.

– Het aantal toezichthouders moet groter zijn. Dat bevordert niet alleen de onafhankelijkheid van het toezicht, maar ook vormen de toezichthouders een afspiegeling van draagvlak onder de achterban (kerkenraden, ouders).

– Een heel groot aantal toezichthouders echter maakt vaker vergaderen moeilijk, zorgt vaak voor lange avonden, en werkt ook onduidelijke taakverdeling in de hand. Kan de kwaliteit van het toezicht dus in de weg staan doordat de betrokkenheid van de meesten minder is.

– Voor een bestuur met één middelgrote school, vanuit meerdere kerkenraden, adviseren we een aantal van ca. 5-7 toezichthouders. Lettend op de rol van de kerkenraden, bijvoorbeeld 3-4 toezichthouders uit de kerkenraden en ca. 2-3 toezichthouders die meer op basis van expertise gevraagd worden.

– Vaak wordt gestreefd naar een oneven aantal, maar dat is minder van belang. Er wordt over het algemeen toch gestreefd naar consensus, en als het echt nodig is kan de stem van de voorzitter de doorslag geven.

Bij een mandaatmodel:

– Er moeten voldoende toezichthoudende bestuursleden zijn om de kerkenraad/-raden te vertegenwoordigen en/of qua identiteit de achterban te weerspiegelen. Daarnaast om de verschillende expertises (vooral financieel en onderwijskundig, zo mogelijk ook personeel) in huis te hebben.

– Een heel groot aantal toezichthouders echter maakt vaker vergaderen moeilijk, zorgt vaak voor lange avonden, en werkt ook onduidelijke taakverdeling in de hand. Kan de kwaliteit van het toezicht dus in de weg staan doordat de betrokkenheid van de meesten minder is.

– Voor een bestuur met een middelgrote school, vanuit meerdere kerkenraden, adviseren we een aantal van ca. 5-7 toezichthouders. Lettend op de rol van de kerkenraden, bijvoorbeeld 3-4 toezichthouders uit de kerkenraden en ca. 2-3 toezichthouders die meer op basis van expertise gevraagd worden.

– Vaak wordt gestreefd naar een oneven aantal, maar dat is minder van belang. Er wordt over het algemeen toch gestreefd naar consensus, en als het echt nodig is kan de stem van de voorzitter de doorslag geven.

De Wpo schrijft voor dat schoolbesturen zich committeren aan een bepaalde code voor goed bestuur die voor de sector is opgesteld. Dat is voor het PO alleen de Code van de PO-Raad. Daardoor zijn we verplicht ons hierbij aan te sluiten, ook wie geen lid is van de PO-Raad.

Wat betreft de verplichtende bepalingen: sommige daarvan berusten direct of indirect ook wel op wettelijke verplichtingen, zoals: de publicatie van het jaarverslag, het bestuursreglement (managementstatuut), bestuurssamenstelling en klachtenregeling. De artt. 2-4 van de verplichtende bepalingen kunnen we zien als concrete invul-regels op de wettelijke plicht om belangenverstrengeling te voorkomen.

Het feit dat de Code geen wetgeving is maar een vorm van zelfregulering ten behoeve van goede bestuurskwaliteit en –integriteit, betekent wel dat we als besturen een eigen invulling geven aan de Code en dat afwijkingen ten behoeve van ditzelfde doel niet altijd uitgesloten kunnen worden.

Het gaat in elk geval niet specifiek over ‘toegankelijk ongeacht identiteit’, meer over toegankelijkheid ongeacht belemmeringen die op dit moment maatschappelijk vooral spelen, namelijk met betrekking tot sociale achtergrond en ondersteuningsbehoeften. Onze manier van uitwerken van dit principe is: binnen onze achterban doen we er alles aan om ondersteuningsbehoeften en sociale status geen belemmering te laten zijn voor de toegankelijkheid van onze school of andere scholen binnen het reformatorisch samenwerkingsverband. En overigens blijven we constructief in overleg met andere scholen waar dat zinvol is. Het aan de grondslag gerelateerde toelatingsbeleid is voor onze scholen van blijvend belang om de eenheid tussen school en gezin voor een Bijbelse opvoeding gestalte te kunnen geven.

– kerken

– gemeenten

– politiek

– Berséba (regio)

– schoolbesturen (lea / OOGO)

– VO-scholen

– bestuurdersnetwerk

– peuterspeelzalen – voorschool

– VBSO / LDB

– VBSO / VGS

– GGD

– Centrum voor Jeugd en gezin

– fysio – logopedie – ergotherapie

Hiervan is in deze context zeker geen éénduidige omschrijving. Als VBSO verwijzen we hierbij naar de wettelijke onderwijstaak waarmee onze scholen de maatschappij willen dienen. Primair is de school gericht op het welzijn van de kinderen en vorming en onderwijs ten behoeve van hun plaats in de maatschappij. Daarnaast behoudt de school constructieve contacten met de genoemde maatschappelijke partijen, maar behoeft daarmee niet zijn kerntaak te verbreden.

– Hanteer het als standaard bespreekpunt bij benoeming als toezichthouder of bestuurder.

– De lijst met nevenfuncties wordt gepubliceerd in bestuursverslag en bij vaststelling van het verslag wordt besproken of er sprake is van potentieel tegenstrijdige belangen.

– Bespreek periodiek de integriteitscode (betrek deze bij zelfevaluatie).

– Houd rekening met de nevenfuncties bij taaktoedeling.

– Ook in de gedragscode in de beleidsdocumenten (te betrekken bij de zelfevaluatie) is bepaald dat bestuurders of toezichthouders met een tegenstrijdig belang bij een besluit dit moeten melden.

– Een bestuurder of toezichthouder die bij een bepaald besluit een persoonlijk tegenstrijdig belang heeft onthoudt zich van de beraadslaging en van de besluitvorming.

Kortom: het vraagt alertheid van alle bestuurders en borging in een procedure zoals hierboven.

– Jaarverslag (met honorarium van bestuurders en toezichthouders);
– Aftreedrooster van toezichthouders (bijvoorbeeld in het jaarverslag);
– Samenstelling en nevenfuncties van bestuurders en toezichthouders (bijv. in het jaarverslag);
– Statuten;
– Bestuursreglement (managementstatuut, het document met de bevoegdheden van bestuur en directie). Als dit verwerkt is in een veel uitvoeriger beleidsdocument, is aan te raden om hieruit die onderdelen / paragrafen apart in een document te plaatsen en dit dan te publiceren als bestuursreglement. Het gaat dan om de taken en bevoegdheden die zijn toegekend aan de (a) toezichthouder, (b) indien van toepassing aan bestuurders, en (c) aan de directeur (eventueel met bestuursmandaat). Daarbij gaat niet dus niet over de inhoud van het beleid, of van de kaders die het toezichthoudend bestuur kan stellen;
– Klachtenregeling;
– Klokkenluidersregeling;
– Integriteitscode.

Het moet openbaar vindbaar zijn. Als de school een website heeft, dan vloeit hieruit in principe voort dat deze documenten op de website staan, of dat er een link staat naar de website (bijv. van de VBSO) waar het wel staat. Als de school geen website heeft, dan volstaat een plaatsing op de website van de VBSO (d.m.v. Google zal het dan alsnog vindbaar zijn) en een vermelding in de schoolgids.

Het alleen fysiek toegankelijk maken van de publicatie-documenten in de school (door kopieën ter inzage en ter beschikking te stellen), met vermelding in de schoolgids, benadert uiteraard de bedoeling van deze publicatieplicht. Helemaal komt het er niet mee overeen, omdat de schoolgids alleen aan betrokkenen wordt verstrekt. Maar voor schoolbesturen die een internetpublicatie niet wenselijk vinden, kan deze optie worden beschouwd als een legitieme manier om aan de publicatieplicht te voldoen.

Doorgaans kan de VBSO inderdaad tijdelijk voorzien in toezicht. Het advies is wel om de statutaire ontstentenis- of beletregeling zo open mogelijk te formuleren. Dit door iemand aan te wijzen, bijvoorbeeld de kerkenraad, of de schooldirecteur, of eventueel het bestuur van de VBSO, die in die situatie enkele personen moet benoemen die de toezichtsfunctie tijdelijk gaan waarnemen.

De Code stelt het openbaar vermelden van de nevenfuncties (bijvoorbeeld in het jaarverslag) verplicht. Om ook aan de privacy van de betrokkenen tegemoet te komen is wel voorstelbaar dat de omschrijving van de nevenfuncties heel globaal wordt gehouden. Bijvoorbeeld: ‘onbezoldigde kerkelijke functie’, of: ‘onbezoldigde toezichthouder in de zorg’.

Hier wordt verwezen naar de sectorindeling PO/VO/speciaal onderwijs/MBO/hoger onderwijs. Voor het PO geldt het VO dus als “aanpalende sector”.

De ratio van deze bepaling is: als het is uitgesloten dat een toezichthouder zomaar bestuurder kan worden, dan kan ook niet de verdenking tegen een toezichthouder ontstaan dat deze met persoonlijke bijbedoelingen te kritisch is richting een bestuurder. In een heel specifieke situatie kan het wellicht denkbaar zijn dat een bestuur hiervan éénmalig en goed gemotiveerd afwijkt met instemming van betrokkenen. Het is echter niet aan te raden om die afwijkmogelijkheid op voorhand open te stellen in de statuten/jaarverslag/managementstatuut.

Het enige dat in de wet staat is dat er inderdaad tweemaal per jaar een overleg plaatsvindt tussen het intern toezicht en de adviesraad. Verder is ‘vorm en inhoud’ vrijgelaten. Bedoeling van de bepaling is met name dat het intern toezicht een extra informatiebron heeft (naast bestuur). Maar het is ook voor de adviesraad zinvol om te weten welke kaders voor de toezichthouders van belang zijn bij het toezichthouden op het bestuurswerk. Het mag dus ook met een afvaardiging. De toezichthouder en de adviesraad kunnen daarbij zelf bepalen of ze de bestuurder / directeur ook uitnodigen of niet. Het kan natuurlijk wel zinvol zijn om vooraf wat algemene agendapunten uit te wisselen. Bijvoorbeeld: werkdruk, financiën, kwaliteit, betrokkenheid ouders, kerk/gezin/school, etcetera.

Ja, dit volgt uit de CAO refPO. Het vervangingsbeleid beschrijft hoe de werkgever in het algemeen gesproken doorgaans omgaat met vervanging, wat voor contracten er met vervangers worden gesloten. Bijvoorbeeld: zoveel mogelijk vervanging door eigen personeel, of zoveel mogelijk met behulp van een specifieke vervangingspool, of met tijdelijke benoemingen.

Vervangingsbeleid

Het vervangingsbeleid kan voor onderwijswerkgevers verschillende vragen opwerpen. In dit nieuwsbericht ga ik in op enkele van deze vragen. Het woord ‘vervangingsbeleid’ laat al zien wat dit beleid inhoudt: het beschrijft hoe vervanging bij de werkgever contractueel wordt geregeld met vervangers. 

Schoolbesturen zijn verplicht een vervangingsbeleid te formuleren. Dat blijkt uit artikel 2.1 lid 4 CAO PO 2019-2020 (hierna: CAO PO). In dit artikel staat dat de werkgever een regeling vaststelt ten aanzien van de wijze waarop de kaders voor het vervangingsbeleid worden vormgegeven. Dit moet overigens met positief advies van de personeelsgeleding van de adviesraad. Na vaststelling moet het vervangingsbeleid worden besproken met het team, aldus de CAO.

Artikel 2.1 CAO PO staat in het licht van het meerjarenformatiebeleid en een bestuursformatieplan. Deze dienen voor 1 mei voor het komende schooljaar te zijn opgesteld. Het is logisch ook voor het vervangingsbeleid aansluiting te zoeken bij de datum van 1 mei. Het vervangingsbeleid kan dan worden bijgevoegd bij het bestuursformatieplan.

Het vervangingsbeleid heeft niet echt een vaste opbouw of inhoud. Werkgevers zijn vrij om dit beleid zelf vorm te geven. Het meest logisch is om aansluiting te zoeken bij historische en actuele vervangingscijfers. Vervolgens kan op basis daarvan een plan geformuleerd worden hoe de werkgever omgaat met vervanging. Wordt zoveel als mogelijk gebruik gemaakt van vervangingscontracten voor onbepaalde tijd? Wordt vooral een appèl gedaan op reguliere werknemers (met desnoods een tijdelijke urenuitbreiding)? Wanneer wordt een beroep gedaan op een vervangingspool? Deze en meer aspecten kunnen een plaats krijgen in het vervangingsbeleid. Dit beleid is natuurlijk niet gebeiteld in steen: in concrete gevallen kan de werkgever afwijken. Het is goed om dat ook zo te benoemen.

Het vervangingsbeleid hangt nauw samen met de ketenregeling uit het Burgerlijk Wetboek (art. 7:668a BW) en de toepassing daarvan in de CAO PO. Het is van belang om goed te weten wat de speelruimte is van een werkgever bij het sluiten van tijdelijke contracten.

De ketenregeling houdt (met inachtneming van de uitzondering voor het PO op grond van de CAO) kort gezegd in dat met een werknemer maximaal zes opeenvolgende tijdelijke arbeidsovereenkomsten mogen worden gesloten. Zo wordt een keten opgebouwd. Deze keten wordt doorbroken bij een tussenpoos tussen twee overeenkomsten van meer dan zes maanden. De keten mag in totaal niet langer duren dan 36 maanden (inclusief tussenpozen onder zes maanden). Bij te veel overeenkomsten of een te lange duur ontstaat een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd.

De CAO PO biedt nog een belangrijke uitzondering op de ketenregeling: de vervangingscontracten die specifiek worden gesloten om een zieke werknemer te vervangen tellen niet mee voor de vaststelling van het aantal contracten (wel voor de maximale duur van 36 maanden).

Een logische vraag die opkomt, is hoe het vervangingsbeleid zich verhoudt met het werkverdelingsplan. De CAO PO integreert het vervangingsbeleid in de gesprekken over het werkverdelingsplan (zie artikel 2.2 CAO PO). Dat brengt mee dat het vervangingsbeleid normaal gesproken dus vooraf gaat op het werkverdelingsplan. In het teamgesprek worden de kaders van het vervangingsbeleid besproken (lid 3). In het werkverdelingsplan wordt vervolgens – meer praktisch – de wijze geregeld waarop invulling wordt gegeven aan de kaders voor het vervangingsbeleid (lid 7).

Er zijn verschillende gronden op basis waarvan school conform de AVG informatie mag delen. Vooropgesteld: het moet altijd zorgvuldig gebeuren, en niet méér kindgegevens dan nodig zijn. Eén van de gronden waarop dat kan, is: wanneer het nodig is voor de onderwijs- en ondersteuningstaak van de school. Dus het delen van een (gedeeltelijk) leerlingdossier met een externe deskundige is toegestaan zonder dat toestemming moet worden gevraagd. Bij overgang naar het VO (of een andere basisschool) is de toestemming van ouders ook niet nodig bij de overdracht van het onderwijskundig rapport (OKR). Wel moeten ouders vooraf inzage krijgen in wat er wordt overgedragen.

Dat hangt van het gekozen bestuursmodel af, dat blijkt uit de statuten en verdere bestuursregelingen. Veel schoolbesturen werken bijvoorbeeld met een gemandateerd directeur. Dan is de feitelijke ‘bestuursrol’ belegd bij de directeur. De toezichtsrol ligt dan bij het bestuur van de vereniging of stichting. De wet bepaalt in elk geval dat elk schoolbestuur ook een ‘intern toezichthouder’ moet hebben. Maar dat hoeft dus geen aparte ‘Raad van Toezicht’ te zijn.

Nee, ten minste niet waar het gaat om middelen uit de overheidsbekostiging. De inspectie kijkt in de jaarrekeningen of het publiek eigen vermogen boven een bepaalde signaleringswaarde uitkomt en kan hierover het gesprek aangaan.

Elke school moet een MR hebben, ingevolge de WMS. Daarin zitten enkele leden die uit en door ouders zijn gekozen (oudergeleding) en enkele leden die uit en door het personeel zijn gekozen (personeelsgeleding). Die geledingen moeten in principe in aantal gelijk zijn.

De MR heeft wettelijk een aantal bevoegdheden om mee te denken met schoolleiding en schoolbestuur. De belangrijkste zijn een aantal specifieke instemmingsrechten (bijvoorbeeld met de schoolgids en het schoolplan) en een aantal specifieke adviesrechten (bijvoorbeeld over benoeming directeur of belangrijke verbouwing). Instemmingsrechten betekenen dat het schoolbestuur de instemming van de MR vóóraf nodig heeft om het besluit te kunnen nemen. Adviesrecht betekent dat de MR vóóraf om advies moet worden gevraagd.

Wanneer een school(bestuur) op godsdienstige gronden bezwaar heeft tegen medezeggenschap met instemmingsrecht, kan het op grond van art. 29 WMS alle instemmingsrechten omzetten in adviesrechten. Bij de VBSO-scholen spreken we om die reden niet van MR, maar van AR (adviesraad).

Daarover schrijft de wet niets voor. Als maar aantoonbaar is dat tweederde van de ouders én tweederde van het personeel de omzetting steunt.

Dat kan dus door middel van ondertekende stembriefjes, maar ook door middel van een enquête per e-mail of via Parro.

De voorkeur verdient wel om de ouders en personeelsleden de gelegenheid te geven dit anoniem te doen.

Dat is nergens specifiek bepaald. Het kan dus per gezin. Dat maakt ook het tellen van de stemmen (en beoordelen of 2/3 behaald is) iets eenvoudiger.

In het scenario dat er ouders komen die verschillend willen stemmen, dan moeten zij die mogelijkheid echter wel krijgen – zo schatten we de interpretatie in die de geschillencommissie dan aan de bepaling zou geven.